우리가 아마존에서 하는 대부분의 발명은 다음의 과정을 통해 이루어집니다. 우선 누군가가 아이디어를 내면 다른 사람들이 그 아이디어를 발전시킵니다. 여기에 또 다른 사람들이 그것이 효과가 없을 이유를 대며 반대하면 우리는 이런 반대 이유를 해결합니다. 대단히 재미있는 과정이죠. 우리는 고객들을 위한 보상 프로그램으론 어떤 것이 있을까에 대해 늘 의문을 품고 있었습니다. 그러던 중 한 소프트웨어 엔지니어가 아이디어를 내놓았죠. 고객들에게 빠른 무료 배송 서비스를 무제한으로 제공하면 어떻겠냐는 아이디어였습니다.
재무팀은 그 아이디어를 모델링했고, 결과는 참담했습니다. 배송 비용이 너무 많이 들었던 것이죠. 하지만 고객들은 무료 배송을 좋아합니다.
마음과 직관을 이용해야 합니다. 위험을 감수해야 합니다. 본능을 믿어야 합니다. 모든 좋은 결정은 그런 식으로 이루어져야 합니다. 그리고 여러 사람이 함께해야 합니다. 또한 대단히 겸손한 자세가 필요합니다. 틀리는 것은 그렇게 나쁜 일이 아니기 때문입니다. 그저 또 다른 사건일 뿐이죠. 아마존도 많은 실수를 저질렀습니다. 실패했던 실험들을 여기에 모두 나열하진 않겠지만, 파이어폰을 비롯해 우리가 발명한 수없이 많은 특별한 것들이 실패로 돌아갔습니다. 하지만 큰 성공들은 수천 개의 실패한 실험들을 만회합니다. (75~76쪽)

블루 오리진은 제가 지금 하고 있는 가장 중요한 일입니다. 제게는 이 일에 대한 강한 확신이 있습니다. 그 기반에는 아주 간단한 논거가 자리하죠. 바로 ‘지구는 최고의 행성’이라는 논거입니다.
우리가 깊이 생각해봐야 할 중요한 질문이 있습니다. “우리는 왜 우주로 가야 할까요?” 제 답은 일반적인 ‘플랜B’ 주장, 즉 지구 환경이 파괴되어가니 다른 곳을 찾아야 한다는 것과는 다릅니다. 이런 주장은 제게 아무런 자극도 주지 않습니다. 고등학교에 다닐 때 저는 이런 글을 썼습니다. “지구는 유한하다. 세계 경제와 인구가 계속 확장·증가한다면 우주 진출만이 유일한 길이다.” 저는 아직도 이렇게 믿고 있습니다. (126~127쪽)

우리는 어떤 일이 있어도 항상 고객에게 초점을 맞출 것입니다.
우리는 단기적 이윤이나 월스트리트의 반응에 좌우되지 않고 항상 장기적인 시장주도자의 시각에서 투자 결정을 내릴 것입니다.
우리는 우리의 프로그램과 투자의 효과를 꾸준히 측정 및 분석해 허용 기준에 못 미치는 수익을 내는 프로그램들은 폐기하고, 가장 좋은 효과를 내는 프로그램들에 대한 투자는 강화할 것입니다. 우리는 우리의 성공과 실패로부터 계속 배워나갈 것입니다.
시장주도자로서 우위를 얻을 가능성이 충분할 때는 소심한 투자가 아닌 대담한 투자를 결정할 것입니다. 성공하는 투자도 있고 그렇지 못한 투자도 있을 테지만, 어떤 경우에서든 우리는 또 다른 귀중한 교훈을 얻을 것입니다. (169쪽)

발명은 다양한 형태와 다양한 규모를 띱니다. 급진적이고 변혁적인 발명은 사람들에게 자신들의 창의력을 펼칠 힘, 꿈을 펼칠 힘을 선사하곤 합니다. 아마존 웹서비스, 풀필먼트 바이 아마존, KDP를 통해 진행되고 있는 일의 대부분이 그렇죠. 이 서비스들을 바탕으로 우리는 강력한 셀프 서비스 플랫폼을 만들고 있습니다. 수천의 사람들로 하여금 그것이 없었더라면 실현 불가능하거나 비현실적이었을 일들을 대담하게 실험하고 이룰 수 있게 하는 플랫폼이죠. 이런 혁신적인 대규모 플랫폼은 무언가를 얻는 사람이 있으면 잃는 사람도 생기는 제로섬이 아니기에 개발자, 기업가, 고객, 작가, 독자 모두에게 윈-윈인 상황을 만들면서 엄청난 가치를 창출합니다. (263쪽)

제프, 둘째 날에는 어떻게 되는 건가요?”
가장 최근에 있었던 전체 회의에서 제가 받은 질문입니다. 수십 년 동안 저는 ‘오늘은 첫날’이라고 상기시켜왔습니다. 제가 일하는 아마존 건물의 이름은 데이원(Day 1, 첫날)입니다. 건물을 옮길 때 그 이름도 가져왔죠. 저는 이 주제에 대해 생각하며 시간을 보냅니다.
“둘째 날은 정체입니다. 무관심이 그 뒤를 따르고, 그다음으론 극심하고 고통스러운 쇠퇴가 이어지죠. 그 뒤를 따르는 것은 죽음입니다. 이것이 항상 첫날이어야 하는 이유입니다.”
분명히 말씀드리지만, 이런 종류의 쇠퇴는 극히 느린 속도로 일어납니다. 잘 자리 잡은 기성 기업이라면 수십 년에 걸쳐서 둘째 날을 겪을 수도 있지만 어쨌든 최종적으로는 종말을 맞이하게 되죠.
제 관심은 “둘째 날을 어떻게 막아낼 것인가?”라는 질문에 있습니다. 그렇게 하려면 어떤 기법과 전략이 필요할까요? 어떻게 하면 크게 성장한 조직 내에서도 첫날의 활기를 유지할 수 있을까요? (334~335쪽)

사업에서는 언제 어느 방향으로 가는 것이 효율적인지 확연히 드러나는 때가 간혹 있고(실은 꽤 있죠), 그럴 땐 그에 맞춰 계획을 세우고 실행해야 효율을 높일 수 있습니다. 사업에서의 방황은 효율과 거리가 멉니다. 하지만 이때의 방황은 그저 닥치는 대로 아무것이나 하는 방황이 아닌, 분명 어떤 방향을 향해 나아가는 방황입니다. 예감, 직감, 직관, 호기심, 그리고 길을 찾기 위해 조금 혼란을 겪고 돌아서 간다 해도 고객이 만족한다면 충분히 가치 있는 일이란 확신이 이끄는 방황이죠. 방황은 효율과 꼭 함께해야 하는 균형추와 같아서 우리는 이 둘 모두를 필요로 합니다. 위대한 발견, ‘비선형적인’ 발견은 방황을 바탕으로 이뤄질 가능성이 극히 높습니다. (368쪽)

현 코로나19 상황에서 제 시간과 생각의 대부분은 아마존이 과연 어떤 도움을 줄 수 있을까에 집중되어 있습니다. 이 상황을 헤쳐 나가는 과정에서 우리 아마존 가족이 보여준 투지와 독창성에 깊은 감사의 마음을 전합니다. 지금 직면한 위기에서 우리가 통찰력과 교훈을 얻고, 미래로 나아가는 데 있어 그것들을 적용할 것이라 믿어주십시오.